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Aprendizaje Conjunto: Desarrollando Capacidades y Nexos

Nadie puede resolver los problemas del mundo por sí mismo, pero a menudo tenemos la sensación de que es más fácil y más eficiente si nos avocamos a realizar nosotros solos todos los pendientes en nuestra lista de tareas por hacer. Requiere mucho tiempo encontrar contrapartes realizando una labor similar, y para colaborar de manera genuina necesitas entablar asociaciones primero.

Nosotros, el equipo OE de la Packard Foundation, centramos nuestro objetivo en el desarrollo de capacidades, y tenemos la creencia de que el desarrollo de capacidades de manera conjunta puede ser sumamente poderoso para establecer vínculos y aumentar su impacto. En los últimos cinco años, hemos trabajando con nuestros donatarios colaboradores (y cuando ha sido posible con otros donantes) para diseñar cohortes a la medida donde grupos de líderes y organizaciones aprendan colectivamente a construir juntos capacidades en áreas de enfoque específico como liderazgo, comunicaciones, colecta de fondos, etc.

Tras unos cuantos años de co-diseño y donaciones para estos proyectos de cohortes, nos preguntábamos qué tal iba nuestro desempeño. Le pedimos a ORS Impact que nos ayudara a responder dos cuestiones: 1) ¿De verdad funciona desarrollar capacidades con ayuda de cohortes? Y 2) ¿Los participantes de verdad construyen y mantienen las asociaciones?

ORS Impact evaluó a nueve de nuestros proyectos de desarrollo de capacidades con base en cohortes (puede leer el reporte completo aquí). La recopilación de datos incluyó encuestas con participantes en entrevistas exhaustivas con un sub-grupo de participantes, funcionarios de programas, y las organizaciones intermediarias que operaban los proyectos de cohortes.

En la primera pregunta (¿De verdad funciona desarrollar capacidades con ayuda de cohortes?) la evaluación encontró que los proyectos de cohortes eran efectivos en el desarrollo de capacidades.

  • 99% de los participantes auto-reportaron que sus capacidades en el área de especialización resultaron efectivas como resultado de haber participado en el proyecto de cohortes.
  • Los datos de la entrevista demostraron que los participantes pusieron lo que habían aprendido en práctica y que los cambios en capacidad se sostuvieron con el paso del tiempo.

En la segunda pregunta (¿Los participantes de verdad construyen y sostienen las asociaciones?) la evaluación encontró un “efecto de cohortes” del aprendizaje como parte de un grupo. Un 100% de los participantes reportaron que se beneficiaron del formato entre pares. Por ejemplo, fue útil tanto para individuos como para organizaciones escuchar que otros en su posición enfrentaban temas y barreras similares. Todos los proyectos también dieron como resultado conexiones para intercambios de información donde los participantes intercambiaban diálogos o recursos relacionados con su campo o área de interés. En un ejemplo, una cohorte de líderes de alimentos marinos sustentables trabajando en un proyecto de desarrollo de liderazgo colaboró en un informe técnico que activó una alianza de ONGs y puso en relieve el perfil de los temas sociales en el mercado de mariscos sustentables.

Las condiciones tienen que estar presentes para lograr la diferencia entre una experiencia exitosa y una que no logra avanzar. Basados en la evaluación, ORS Impact hizo varias recomendaciones para planear un proyecto de desarrollo de capacidades basado en cohortes.

  • Los proyectos de cohortes funcionan de mejor manera cuando la estrategia del programa contiene varias metas específicas en torno al fortalecimiento de campos o movimientos. Por ejemplo, nuestro Programa de Población y Salud Reproductiva (PRH) en el sur de Estados Unidos requiere una sólida red de organizaciones e individuos trabajando juntos para promover los derechos de salud reproductiva. Los proyectos de cohortes que hemos financiado por medio del programa PRH están concentrados en construir capacidad de liderazgo y nexos entre líderes. En otras ocasiones cuando hemos financiado proyectos de cohortes solamente porque era más eficiente entrenar a un grupo de organizaciones sobre el mismo tema al mismo tiempo, el modelo no fue tan efectivo para el desarrollo de colaboraciones en campo porque no había metas explícitas para construir enlaces o una red.
  • Establecer expectativas claras en el plazo necesario para participar en las cohortes es crítico. Esto significa no tan solo contar con el tiempo necesario para asistir a sesiones, sino también tener el espacio para poner en acción las lecciones del proyecto.
  • Se descubrió que las reuniones en persona eran más benéficas para los participantes que las sesiones virtuales.
  • Tener varios miembros del personal de una organización participando en un proyecto de cohortes es importante, para que en el evento de un cambio de personal, el conocimiento adquirido del proyecto perdurará.
  • Las cohortes funcionan mejor cuando las sesiones grupales de entrenamiento son conducidas por facilitadores motivadores y receptivos y compaginados con un apoyo individual a la medida por parte de los entrenadores. Contactar a los participantes de manera individual entre sesiones grupales mantiene el material relevante y fresco.

Se requiere tiempo y esfuerzo extra para diseñar estas experiencias correctamente, pero por lo que he visto hasta ahora, creemos que para sacar el jugo hay que exprimir la fruta. Cuando estos proyectos están bien diseñados, pueden fortalecer la capacidad de los participantes Y al mismo tiempo construir lazos importantes dentro del campo o del movimiento. Esas relaciones ayudan a los líderes a intercambiar ideas y abordar diversos temas para lograr lo que no se puede lograr de manera individual. Me gusta pensar que se trata de una oferta del 2×1—mayor capacidad más una creación de redes en una sola intervención.